Енціклопедія МОП. Том 2. Розділ 8. Глава 59. Політика охорони праці та лідерство

ПОЛИТИКА ОХРАНЫ ТРУДА, ЛИДЕРСТВО И КУЛЬТУРА

Dan Petersen


Понятия лидерство и культура являются самыми важными, когда рассматриваются условия, необходимые для поддержания высокого уровня охраны труда. Политика обеспечения безопасности труда может либо считаться важной, либо нет, в зависимости от того видит ли рабочий что руководство поддерживает эту политику на практике. Руководство часто создает документы, регламентирующие политику безопасности труда, но затем оказывается неспособным обеспечить, чтобы менеджеры и супервайзеры ежедневно проводили в жизнь эту политику.

Культура безопасности и результаты ее внедрения
Мы привыкли считать, что существуют определенные “существенные элементы” “программы обеспечения безопасности”. В Соединенных Штатах регулирующие органы разрабатывают соответствующие документы, которые определяют, что является этими элементами (политика, процедуры, треннинги, инспектирование, исследования и т.д.). В некоторых провинциях Канады установлено, что таких элементов 20, в то же время некоторые организации в Великобритании полагают, что программа обеспечения безопасности должна включать 30 элементов. Тщательный анализ той рациональной подоплеки, стоящей за этими списками “существенных элементов”, показывает со всей очевидностью, что каждая концепция отражает мнение одного из авторов, ранее работавших над проблемой (Гейнрич или Берд). Точно так же нормы создания программ обеспечения безопасности зачастую основаны на мнениях различных авторов прошлого. Однако, за этими мнениями редко стоят исследования, результатом чего становится, что те или иные элементы могут быть эффективными в одной организации и бесполезными в другой. Но когда мы рассматриваем исследования эффективности систем безопасности, мы начинаем понимать, что несмотря на существование множества определяющих элементов обеспечения безопасности, эффективность каждого из них по отдельности определяется тем, как рабочие воспринимают культуру безопасности в целом. Существует целый ряд исследований, указанных в библиографии, которые приводят к мнению, что нет таких элементов, которые были бы обязательными и важнейшими в системе безопасности.

Этот факт порождает определенные проблемы, поскольку регулирование в сфере безопасности обычно обязывает ту или иную организацию иметь “программу охраны труда”, состоящую из пяти, семи или любого другого числа элементов. В то же время очевидно, что большинство из предписанных действий в этом направлении не будут иметь результата и будут пустой потерей времени, усилий и ресурсов, которые могли бы быть использованы для того, чтобы предпринять превентивные меры, исключающие потери. То, какой результат достигнут, определяется не тем, какие элементы используются, а тем, какова культура применения этих элементов. В условиях позитивной культуры охраны труда будет работать практически каждый элемент, в негативной культуре — скорее всего ни один из элементов не принесет результата.

Создание культуры

Исходя из того, что культура играет столь важную роль, усилия по созданию системы охраны труда должны быть направлены в первую очередь и главным образом на создание этой культуры с тем, чтобы существующие меры по безопасности принесли результат. Культуру можно приблизительно определить как “то, что есть на самом деле”. Культура безопасности является позитивной, когда рабочие честно верят, что безопасность является одной из ключевых ценностей организации, и воспринимают этот элемент как один из первейших приоритетов фирмы. Такого взгляда на вещи можно добиться только тогда, когда работники доверяют своему руководству; когда слова о политике охраны труда воплощаются в жизнь на ежедневной основе; когда решения руководства о тех или иных затратах демонстрируют заботу о людях (наравне с заботой о повышении доходов); когда меры и вознаграждения, предлагаемые руководством заставляют менеджеров среднего звена и супервайзеров действовать с удовлетворительной производительностью; когда работники играют заметную роль в принятии решений и решении проблем; когда между рабочими и руководством отношения строятся на высоком доверии; когда существуют прозрачные каналы коммуникации; и когда работники получают позитивную оценку своей деятельности.

В условиях описанной выше позитивной культуры охраны труда, почти каждый элемент безопасности будет эффективным. Фактически, когда существует правильно построенная культура, организация даже навряд ли нуждается в программах безопасности, поскольку безопасность рассматривается в этом случае как обязательная часть процесса управления. Чтобы построить позитивную культуру безопасности, необходимо соответствие ряду критериев:

1. Необходимо внедрить такую систему, которая бы обеспечивала регулярный, ежедневный контроль  управленческого персонала.

2. Система должна обеспечивать деятельность среднего управленческого звена, в том числе в следующих сферах:

· создание системы подчинения (по отношению к супервайзерам или к команде)

· обеспечение качественного функционирования этой системы

· вовлеченность в некоторые, четко определенные виды деятельности, на примере которых можно продемонстрировать, что охрана труда является настолько значимой задачей, что даже высшее руководство считает необходимым принимать участие в этой работе.

3. Руководство высшего звена должно на практике демонстрировать, что безопасность является одним из приоритетов организации.

4. Каждый работник, который продемонстрировал в этом заинтересованность, должен иметь возможность участвовать в значимой деятельности, связанной с обеспечением безопасности труда.

5. Система охраны труда на всех уровнях должна быть гибкой, предоставляющей возможность выбора.

6. Усилия по обеспечению безопасности должны восприниматься работниками как позитивные.

Все шесть критериев должны выполняться независимо от стиля управления в организации — будь то авторитарный или коллегиальный стиль — и независимо от подходов к обеспечению безопасности труда.

Культура и политика обеспечения безопасности труда
Просто существование политики охраны труда редко приводит к значимым результатам, если эта политика не подкреплена системами, позволяющими воплотить ее на практике. Например, политика предусматривает, что супервайзеры несут ответственность за безопасность. Это утверждение не имеет никакого практического смысла, пока не присутствует следующее:

· У руководства есть система, которая четко определяет ту роль и ту деятельность, которые необходимы для того, чтобы обеспечить эту ответственность.

· Супервайзеры знают как выполнять эту роль, опираются при этом на поддержку руководства, верят в то, что поставленные цели можно достичь и при этом выполняют свои задачи в рамках соответствующих планов и после необходимого обучения.

· Их регулярно оценивают с целью проконтролировать, насколько успешно они выполняют поставленные задачи (при этом оценка по случайным результатам исключается) и с целью получить обратную связь. Такая обратная связь позволяет определить, есть или нет необходимость в изменении задач.

· В механизме стимулирования и оценки качества работы, принятом в организации, предусмотрена составляющая, обеспечивающая вознаграждение за успешное выполнение данных задач.

Эти критерии верны для всех уровней организации; задачи должны быть сформулированы четко и необходима действенная система, включающая в себя оценку качества выполнения этих задач и соответствующее поощрение по результатам. Таким образом, политика охраны труда сама по себе не приводит к повышению безопасности — результат зависит от того, какое ей придается значение. Понимание этого значения — вот ключ к созданию культуры. Работники верят своему руководству и считают, что оно не просто подписывает документы, связанные с политикой безопасности только тогда, когда они видят что супервайзеры и руководство выполняют свои задачи по обеспечению охраны труда на регулярной и ежедневной основе.

Лидерство и безопасность
Из вышесказанного очевидна решающая роль руководства в обеспечении охраны труда, поскольку именно руководство создает ту культуру, которая определяет, будут или нет эффективными усилия по достижению безопасности. Хороший руководитель ясно дает понять, что ему нужно с точки зрения результата, и также ясно определяет, что необходимо сделать в организации, чтобы этого результата добиться. Руководство неизмеримо важнее, чем политика, потому что посредством своих действий и решений лидеры ясно показывают всей организации, что является важным, а что нет. Иногда организации провозглашают, что достижение здоровья и безопасности является важнейшей частью их политики, но затем создают системы оценки и поощрения, которые поощряют противоположное.

Менеджмент своими действиями, создаваемыми системами, мерами и поощрениями ясно определяет будет или нет достигнут необходимый уровень безопасности. Никогда ранее это не было столь ясно работникам как в девяностые годы. Именно в последнее десятилетие достигли рекордного числа прокламации важности здоровья и охраны труда. В то же время, никогда ранее не было столько сокращений, “коррекций состава работников”, принудительного повышения производительности и понижения себестоимости, не было столько стрессов, столько переработок, столько работы для меньшего числа работников, столько неуверенности в завтрашнем дне, как сегодня. Сокращения свели до минимума количество менеджеров среднего уровня и супервайзеров (ключевых сотрудников в деле обеспечения безопасности), возложив на оставшихся гораздо большие объемы работы. Все понимают, что сегодня на любом уровне в организациях человек подвергается сверхнагрузкам. Это ведет к увеличению количества несчастных случаев, к росту физической и психической усталости, увеличению числа стрессов, заболеваний, связанных с повторяющимися движениями и кумулятивных травматических расстройств. Также наблюдается ухудшение отношений между организацией и работником там, где ранее присутствовали взаимное доверие и уверенность. Существовавшая ранее атмосфера подразумевала, что сотрудник, возможно, продолжал работать в условиях небезопасных для здоровья. Однако, когда рабочие боятся за свое место и видят, что прослойка менеджеров столь узка, создается ситуация, когда контроль за рабочими отсутствует. При этом работники чувствуют, что фирма больше не заботится о них, следствием чего становится размывание культуры труда.

Анализ существующего разрыва
Многие организации используют простой процесс, известный как “анализ разрыва” и состоящий из трех шагов: (1) где вы хотите оказаться, (2) где вы находитесь сейчас, (3) как добраться туда, куда вы хотите, или, другими словами, как “преодолеть разрыв”.

Определение чего вы хотите добиться. Как вы хотите, чтобы выглядела система безопасности труда в вашей организации? Были предложены шесть критериев, позволяющих определить, как функционирует система охраны труда на фирме. В случае, если они не подходят, вам необходимо оценить систему охраны труда в своей организации по другим критериям. Например, вы могли бы обратиться к “семи климатическим переменным организационной эффективности”, предложенным доктором Ренсисом Ликертом (1967), который показал, что чем лучше функционирование организации в некоторых аспектах, тем более вероятно, что она добьется экономического успеха, и соответственно, успеха в охране труда. Эти переменные выглядят следующим образом:

· повышение уровня доверия работников и интереса руководства к проблемам безопасности

· обучение и помощь когда это необходимо

· наставничество в том, как решать проблемы

· обеспечение максимально возможного доверия, позволяющего наладить систему обмена информацией между руководством и подчиненными

· внимание к идеям и мнениям работников

· обеспечение доступности высшего руководства

· оценка рабочего по хорошим результатам, а не по отчетности.

Существуют также другие критерии самооценки, например, “критерии определения вероятности катастрофических событий”, предложенные Земброским (1991).

Определение того, где вы находитесь на настоящий момент. Возможно, это самое трудное. Первоначально считалось, что эффективность системы безопасности труда может быть определена подсчетом количества несчастных случаев или косвенных показателей травматизма (зарегистрированные случаи травматизма, потери рабочего времени вследствие травматизма, частотные характеристики и т.д.). В связи с тем, что количество подобных данных невелико, они обычно не могут восприниматься как статистически значимые. Понимая это, в пятидесятых и шестидесятых годах исследователи отошли от исследований количества несчастных случаев и предприняли попытку судить об эффективности системы охраны труда с помощью личных ревизий. Это была попытка предсказать, что необходимо сделать в организации, чтобы получить необходимый результат, а затем оценить осуществлены или нет необходимые изменения.

Годами считалось, что ревизии могут помочь в предсказании результатов работы системы охраны труда; чем лучше результат, полученный в результате ревизии в этом году, тем меньше несчастных случаев будет в следующем. Сегодня мы знаем (основываясь на ряде исследований) что результаты ревизий не слишком хорошо кореллируют со статистикой несчастных случаев (а возможно и не коррелируют вообще). Исследования основываются на предположении, что большая часть результатов ревизий (внешних, а иногда и специально организованных внутри компаний) обычно гораздо больше коррелирует с регулирующими документами, чем со статистикой несчастных случаев. Это доказывается во многих исследованиях и публикациях.

Целый ряд научных работ, исследовавших взаимосвязь результатов ревизий и статистики несчастных случаев в крупных компаниях на протяжении продолжительных периодов времени показали, что никакой корреляции не существует, а в некоторых случаях возможна даже негативная корреляция. Согласно этим же исследованиям, результаты ревизий положительно коррелируют с регулирующими требованиями.

Преодоление разрыва
Похоже, существует лишь несколько методов определения эффективности системы охраны труда, которые можно считать достоверными (иными словами, эти показатели коррелируют с реальной статистикой несчастных случаев в крупных компаниях за продолжительные периоды времени), и которые могут быть использованы для того, чтобы “преодолеть разрыв”:

· поведенческое моделирование

· глубокое интервьюирование работников

· исследования восприятия.

Возможно, наиболее важным методом являются исследования восприятия, которые используются для того, чтобы понять существующий уровень культуры охраны труда в организации. С их помощью можно определить критические точки в системе безопасности труда, а также ясно показать, существуют ли различия в восприятии руководством и работниками эффективности программ безопасности.

Исследование начинается с короткого набора демографических вопросов, которые могут быть использованы для создания диаграмм и таблиц при  сведении результатов (см. рис. 59.1.). Обычно участники исследования опрашиваются относительно их позиции в организации, расположения рабочего места и иногда — о рабочей группе. Ни в коем случае работникам не задаются вопросы, которые позволили бы тем, кто обрабатывает результаты исследования, идентифицировать опрашиваемого.

———————————————————————————

Рис. 59.1 Примеры результатов исследования восприятия

———————————————————————————

Вторая часть исследования состоит из ряда вопросов. Вопросы сформулированы таким образом, что раскрыть восприятие работниками относительно различных категорий безопасности. Каждый вопрос может повлиять на результаты оценки в более чем одной категории. По каждой категории рассчитывается кумулятивный позитивный результат в процентах. Показатели по категориям отображаются на диаграмме (см. рис. 59.1) таким образом, чтобы они были сгруппированы в нисходящем порядке по уровню позитивного восприятия рабочих. Те категории, которые оказываются в правой части диаграммы и являются теми, которые менее всего воспринимаются как позитивные работниками и, следовательно, нуждаются в улучшении.

Выводы
В последние годы было открыто немало факторов, определяющих эффективность системы безопасности труда. Совершенно ясно, что ключевым среди них является культура. Восприятие работниками культуры организации определяет их поведение, и, следовательно, именно культура является самым важным элементом, от которого зависит, будет или нет программа безопасности труда эффективной.

Культура устанавливается не с помощью сформулированной на бумаге политики, а лидерами компании; это достигается ежедневными действиями и решениями; а также с помощью создания системам, обеспечивающих деятельность менеджеров, супервайзеров и рабочих групп по обеспечению безопасности. Культура может быть построена путем создания систем отчетности, которые обеспечивают ее функционирование и с помощью систем, делающих возможной и поощряющих вовлеченность работников в процесс. Более того, культура может быть надежно оценена посредством исследований восприятия и впоследствии, когда в организации будут осознаны цели, к которым необходимо стремиться, усовершенствована.

Комментарии закрыты.

Яндекс.Метрика