Енціклопедія МОП. Том 2. Розділ 8. Глава 59. Політика охорони праці та лідерство

РОСТ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В ПОВЫШЕНИИ УРОВНЯ БЕЗОПАСНОСТИ ТРУДА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Jorma Saari


Модификация поведения: меры по повышению безопасности труда

Меры по повышению безопасности труда предполагают решение двух основных задач, которые возлагаются на службу, отвечающую за безопасность туда. Вот эти задачи: (1) поддерживать безопасность труда на достигнутом уровне, (2) разрабатывать и внедрять программы, способствующие улучшению охраны труда. Задачи эти разные, а посему и подходы к их решению должны отличаться друг от друга. В данной статье описываются методы решения второй задачи, которые дали превосходные результаты во многих компаниях. Сутью метода является модификация поведения, как один из способов совершенствования охраны труда, нашедший широкое применение в бизнесе и промышленности. В 1978 году в Америке были опубликованы результаты двух независимых экспериментов, касающихся внедрения научно разработанной модификации поведения. Эксперимент проводился в двух совершенно разных областях. Комаки, Барвик и Скотт (1978) проводили исследование среди пекарей, а Зульцер-Азарофф (1979) — в  университетских лабораториях.

Последствия поведения

Модификация поведения сфокусирована на его последствиях. Если у рабочего есть выбор поведенческих моделей, он выберет ту, которая, по его мнению, должна дать положительный результат. Рабочий принимает решение не на голом месте, он  вступает в определенные отношения, обладает навыками, в его распоряжении инструменты, определенные условия труда, которые оказывают влияние не его выбор. Однако самым важным является то, что следует за действием, прогнозируемые последствия, которые и определяют выбор поведения. Дело в том, что последствия оказывают влияние на отношения, навыки и т.д. Ученые считают, что они играют решающую роль в индуцировании изменений в поведении (рис. 59.3).

———————————————————————————

Рис. 59.3 Модификация поведения: техника управления безопасностью

В концепции модификации поведения предполагается, что ожидаемые последствия поведения определяют выбор вариантов поведения

———————————————————————————

Проблема в области безопасности заключается в том, что рабочие выбирают  опасные модели поведения из-за  более выгодных последствий (имеется в виду  вознаграждение рабочего). Опасная модель может быть более выгодной, если  она быстрее, и не исключено, что легче, вызывает одобрение начальника. Негативные последствия, например, травма, не являются результатом любого опасного поведения, поскольку для получения травмы необходимо наличие других неблагоприятных условий, которые провоцируют несчастный случай. Следовательно,  положительные последствия  преобладают по количеству и частоте.

Для проверки  теоретических выводов на практике  было проведено занятие,  участники которого  анализировали видеозапись  работы   промышленного предприятия.  Инженеры и операторы, работающие на станках,  отметили, что  люди работают на станках  без ограждения. «Не получается работать  с опущенным ограждением, — заявил оператор. — Если автоматическая обработка прекращается, я нажимаю на ограничительный переключатель,  и  остаток материала выходит из станка. Иначе мне придется  вытаскивать  его вручную, тащить  несколько метров и опять класть на  транспортер. Материал тяжелый, поэтому  кнопкой ограничения пользоваться  легче и быстрее».

На этом небольшом примере хорошо видно, как прогнозируемые последствия влияют на  наши решения. Оператор хочет работу сделать быстро и не поднимать тяжелые и неудобные предметы. Даже при наличии риска оператор отвергает безопасный путь. Этот механизм действует на всех уровнях. Заводской менеджер, например, любить  выжимать максимальную прибыль  из операции, чтобы получить вознаграждение за  высокие экономические результаты. Если руководство высшего звена  не уделяет внимание  вопросам безопасности, то заводской менеджер вправе ожидать более выгодных последствий  от усилий, направленных на  получение максимальной прибыли, чем на  улучшение условий труда.

Положительные и отрицательные последствия

Для тех, кто принимает экономические решения, правительство устанавливает правила с помощью законов, а с помощью системы наказаний заставляет выполнять их. Прямое действие механизма: принимающий решение может рассчитывать на отрицательные последствия за нарушение закона. Различие между юридическим подходом и подходом, предлагаемым нами —   в характере последствий. Правоохранительные органы используют метод отрицательных последствий опасного поведения, в то время как метод модификации поведения использует  положительные последствия безопасного поведения. Метод  отрицательных последствий  имеет негативные стороны даже в случае его эффективности. В области безопасности крайне распространено  использование  отрицательных последствий, начиная с  правительственных мер наказания до упреков начальника. Люди пытаются избежать наказаний.  Вот почему у них безопасность ассоциируется с наказанием и   стремление к ее достижению  уменьшается.

Положительные последствия   делают  безопасное поведение  более желательным, так как благодаря им  положительные чувства ассоциируются с безопасностью. Если операторы  смогут ожидать более положительные последствия от безопасных методов работы, они выберут последние в качестве модели поведения. Если оценка работы заводских менеджеров происходит с точки зрения безопасности, они, безусловно,  свои решения будут принимать,  прежде всего, с этой  точки  зрения.

Список возможных положительных последствий  велик. Он охватывает как поощрения, так и различные привилегии, и знаки признания.  Некоторые из этих последствий легко  монтируются с поведением; часть других  требует определенных действий от администрации, которые могут оказаться решающими. К счастью, шанс получить вознаграждение может изменить поведение.

Замена опасного поведения на безопасное
Особенно интересным в первой работе Комаки, Барвик и Скотт (1978) и Зульцер-Азарофф (1978) было рассмотрение поведения в аспекте его последствий. Вместо того чтобы использовать социальные последствия или материальные стимулы, внедрить которые сложно, они разработали метод измерения уровня соблюдения правил охраны труда группой рабочих и использовали этот индекс качества как некое последствие. Индекс — это число, которое изменяется от 0 до 100. Простое решение помогает всем заинтересованным лицам получить качественную информацию об уровне безопасности в данный момент. Первоначально применение этого метода было нацелено на то, чтобы вынудить рабочих изменить свое поведение. Данный метод не затрагивал других аспектов улучшения ситуации на рабочих местах, в частности, улучшения положения инженеров или введение процедурных изменений. Программа была внедрена исследователями без активного участия рабочих.
Пользователи метода модификации поведения (МП) считали опасное поведение важнейшим фактором травматизма, который можно изменить изолированно, без последствий для других факторов. Следовательно, отправной точкой программы МП стало рассмотрение несчастных случаев для идентификации опасного поведения (Зульцер-Азарофф и Фельнер, 1984). Типичное применение метода модификации поведения, связанного с безопасностью, включает этапы, приведенные на рис. 59.4. Все шаги, направленные на достижение безопасного поведения, должны быть четко разработаны. Первое — следует определить, какие действия являются правильными на таких уровнях, как отдел, участок в цехе и т.д. Примером безопасного поведения может стать ношение защитных очков на одном из участков. Как правило, программа модификации поведения включает определенное количество (например, десять) специфических мероприятий.

———————————————————————————

Рис. 59.4 Модификация поведения в целях безопасности состоит из следующих шагов

———————————————————————————

Вот еще несколько примеров безопасного поведения:

1. Работать на лестнице можно в том случае, если она привязана.

2. Работая на мостках, нельзя перегибаться через перила.

3. Во время ремонта линии электропередач следует использовать замки безопасности.

4. Необходимо  носить защитную одежду.

5. Вилочный погрузчик должен  поднимать и опускать грузы  под  соответствующим углом   (Краузе, Хидли и Ходсон, 1990; МакСвин, 1995).

Если на участке работает достаточное количество людей (обычно 5-30) можно  составить контрольную  ведомость наблюдения за опасным поведением. Главное — это определиться с пунктами контрольной ведомости, у которых будут только два значения — правильное или неправильное. Если защитные очки являются обязательной мерой безопасности, соответственно, следует проверить каждого работника  на предмет ношения  очков. Благодаря   наблюдению  можно получить объективные  данные о том, соблюдаются ли требования безопасности. Остальные  меры  безопасности прописываются в других пунктах контрольной ведомости. Если  ведомость содержит, к примеру, сто пунктов,  легче  рассчитать  индекс безопасного поведения в процентах от тех пунктов, которые помечены как  правильные, к ста после завершения наблюдений.  Со временем индекс поведения изменяется.

После того, как разрабатывается техника измерений, пользователи определяют точку отсчета. Циклы наблюдений проводятся   в  произвольно выбранное время еженедельно (или раз в несколько недель). При проведении достаточного количества циклов наблюдений  будет получена   разумная картина вариантов базового поведения. Она необходима для включения в работу позитивного механизма. Базовый индекс должен быть около 50-60%, он является позитивной точкой отсчета для улучшения и признания предыдущего уровня безопасного поведения. Этот метод  подтвердил свою эффективность на практике,  помог изменить поведение людей  в сторону большей безопасности. Зульцер-Азарофф, Харрис и МакКанн (1994) перечисляют в своем обзоре 44 опубликованные работы,  в которых подтверждается достижение определенных результатах  в поведении от внедрения подобного метода. Как видно, данный метод срабатывает почти всегда, за исключением некоторых случаев, о  которых упоминали Купер и др. в  1994 году.

Практическое применение теории поведения

В связи с определенными недостатками метода модификации поведения мы разработали другой метод, целью которого является исправление этих недостатков. Новая  программа называется Туттава —акроним финского словосочетания  безопасная продуктивность. Основные различия  показаны в таблице 59.2.

———————————————————————————

Таблица 59. 2 Различия между программой Туттава и другими программами/методами

Аспект

Модифицированное поведение в охране труда

Процесс увеличения степени участия рабочих в охране труда, Туттава

Базисный

Несчастные случаи, происшествия, осознание риска

Анализ работы, рабочие потоки

Фокусный

Люди и их поведение

Условия работы

Применение

Эксперты, консультанты

Объединенные рабоче-управленческие команды

Эффект

Временный

Постоянно действующий

Цель

Изменение поведения

Фундаментальные и культурные изменения

———————————————————————————

Суть теории безопасности в программах безопасного поведения очень простая.  Согласно этой теории существует четкая граница между безопасным и опасным. Если вы носите защитные очки, то ваше поведение — безопасное. Тот факт, что качество стекол может быть низкое или сужено поле зрения, не имеет значения. Более того, противопоставление опасного безопасному может оказаться  опасным упрощением.

На  заводской проходной меня попросили снять кольцо перед тем, как совершить экскурсию по предприятию. Девушка на проходной поступила так в целях безопасности, я поступил так же, отдав ей его. Однако это было обручальное кольцо, которое мне очень дорого. Следовательно, я во время экскурсии все время волновался, опасаясь, что оно пропадет. А посему я стал менее наблюдательным,  и   риск   пострадать от  проезжавшего мимо электрокара  возрос.

Запрет на ношение колец, вероятно, был связан с инцидентом, имевшим место в прошлом. Как и  в случае с защитными очками. До сих пор не ясно, являются ли они средством, обеспечивающим  безопасность, или нет. Те, кто расследуют инциденты, и заинтересованные лица являются  источниками идентификации опасных действий. Однако они могут прийти к ошибочным выводам. Лицо, расследующее инцидент, может в действительности не понять, как, то или иное действие привело к  инциденту, который оно расследовал. Следовательно, действие, помеченное как «опасное» в действительности может не быть таковым. В связи с чем в прикладной программе, получившей развитие в данной работе (Саари и Насанен, 1989), определяются поведенческие цели  с точки зрения анализа работы. Все внимание в работе сфокусировано на инструментах и материалах, так как рабочие имеют дело с ними каждый день и им  легко начать действовать с  обсуждения знакомых предметов.

Наблюдение за людьми с использованием прямых методов может легко  привести к обвинениям. Обвинения чреваты напряжением в коллективе и антагонизмом между  инженерами и рабочими, что  не способствует постоянному  повышению безопасности. Следовательно,  лучше сосредоточиться  на физических условиях, а не стараться принудительно, прямыми  методами  изменить поведение. Нацеливание данной программы на поведение, связанное с инструментами и материалами, сделает любые необходимые изменения видимыми. Изменения в поведении  могут длиться всего лишь секунду, но они должны оставить заметный след. Например, возвращение инструмента на место после использования занимает очень мало времени. Однако инструмент — объект видимый,  за ним легко наблюдать, поэтому отпадает необходимость наблюдать за поведением субъекта.

Видимые изменения имеют два преимущества: (1) каждому  ясно, что изменения  произошли; (2) люди учатся определять уровень своего поведения непосредственно на рабочем месте. Им нет необходимости знакомиться с циклами наблюдений, чтобы узнать оценку своего поведения. Таким образом, улучшения начинают действовать как положительное следствие правильного поведения, и отпадает необходимость в надуманном индексе поведения.

Ученые, проводящие исследование, и консультанты со стороны являются основными   исполнителями программы, описанной выше. Рабочим не нужно думать о своей работе — им достаточно изменить свое поведение. Однако для получения  более глубоких и более убедительных  результатов изменений было бы лучше, чтобы они были вовлечены в процесс. А посему программа должна  интегрировать  рабочих и инженеров, чтобы команда внедрения состояла из представителей обеих сторон. Было бы полезно иметь программу, рассчитанную на получение долгосрочного  результата без периодической оценки достигнутого. Увы,  с помощью  обычной программы модификации поведения  нельзя добиться  отчетливо видимых изменений,  ведь  многие критические  виды поведения  длятся секунду или даже ее долю.

У данного метода есть  некоторые недостатки. В теории возврат к базовым оценкам  должен произойти после прекращения циклов наблюдений. Ресурсы для создания программы и выполнения наблюдений могут оказаться слишком дорогими  по сравнению с полученными временными изменениями.

Инструменты и материалы обеспечивают  прорыв  в качество функционирования  организации. Например, если рабочее место  перенасыщено  компонентами, данный факт может указывать на наличие проблем у фирмы  в закупках или в процедуре поставок. Физическое наличие  излишних предметов является конкретным поводом для начала дискуссии о функционировании организации. Рабочие, не привычные к абстрактным дискуссиям, могут принять участие и  высказать свои наблюдения в качестве материала для анализа. Инструменты и материалы часто помогают   вскрыть более глубинные процессы, вызывающие увеличение  числа несчастных случаев. Эти факторы, как правило,  по своему характеру  организационные и процедурные, и, следовательно,  их  трудно заполучить без  конкретных и существенных  оснований информационного порядка.

Организационные ошибки могут  быть источником проблем в обеспечении безопасности.  Например, во время последнего посещения промышленного предприятия было замечено, что рабочие  вручную  ставили на поддоны  упаковки с продуктами, которые весили несколько тонн. Причина ошибки в том, что плохо функционирует система закупок и поставок, а в результате нужные  этикетки  не поступают в нужное время. В течение нескольких дней приходилось складывать продукты на поддоны, занимать проходы. Когда же этикетки поступили, продукты снова вручную стали снимать с поддонов и ставить на транспортер.  А  дополнительная работа, как известно, увеличивает риск травм спины и других.

Четыре условия успешной программы  «Улучшение»

Для достижения успеха  необходимо обладать правильным  теоретическим и практическим пониманием проблемы и ее механизмов. Это — точка отсчета  дальнейшего улучшения и постановки  задач, для решения которых (1) люди должны знать новые цели, (2) должны иметь технические и организационные средства, чтобы действовать соответственно и (3) у них должна быть мотивация (рис. 59.5). Схема рассчитана на любую программу  усовершенствования.

———————————————————————————

Рис. 59.5 Четыре шага успешной программы безопасности

———————————————————————————

Кампания безопасности может быть хорошим инструментом эффективного распространения информации о цели. Однако она  окажет влияние на поведение людей только при условии соблюдения другого критерия. Требование носить каску не может  стать обязательным для человека, у которого ее нет, или  носить ее очень неудобно, например,   в условиях холодного климата. Кампания безопасности может быть также нацелена на усиление мотивации, но она потерпит фиаско, если ограничится  абстрактными призывами, такими как «безопасность — прежде всего», если только те,  кому они предназначены,  не сумеют трансформировать эти призывы в смену поведения. Заводские менеджеры, которым приказывают снизить уровень травматизма на своем участке на 50%, находятся в сходной ситуации, если они   не ориентируются в механизме несчастных случаев.

Все четыре критерия, представленные на рис. 59.5 должны быть выполнены. Например,  был проведен эксперимент, согласно которому предполагалось,  что рабочие будут использовать защитные экраны на подставках, чтобы искры при сварочных работах не попадали на участки других рабочих. Эксперимент провалился, потому что его авторы не знали, что для его проведения нужны адекватные организационные меры. Кто должен устанавливать экран: сварщик или второй рабочий, на которого летят искры? Из-за того, что оба работали сдельно, ни один из них не хотел тратить время. Поэтому необходимо было до начала эксперимента  позаботиться об организационной стороне дела  и  договориться с ними. Успешная программа безопасности должна охватывать одновременно все четыре области. Иначе прогресс будет ограничен одной из областей.

Программа Туттава

Программа Туттава (рис. 59.6) рассчитана на 4-6 месяцев и задействует рабочий участок с 5-30 работникам. Ее реализует команда, состоящая из инженеров, мастеров и рабочих.

———————————————————————————

Рис. 59.6 Программа Туттава состоит из четырех стадий и восьми шагов

———————————————————————————

Плановые показатели

Первый шаг — это подготовка  точки отсчета или лучших рабочих показателей, включающих десять специфицированных целей (таблица 59.3). Цели должны быть (1) позитивными и облегчать работу, (2) приемлемыми для большинства, (3) простыми и коротко изложенными, (4) выраженными   с помощью побудительных глаголов, чтобы подчеркнуть действия, которые следует выполнить, (5) четко изложенными для понимания и изменяемыми.

———————————————————————————

Таблица 59.3 Пример наилучшей рабочей практики

· Наличие свободных подъездов и проходов

· Хранение инструментов в отведенных местах, вне использования

· Использование соответствующих контейнеров и качественных методов избавления от химических отходов

· Хранение всех руководств в отведенном месте, после использования

· Проверка правильности калибровки измерительных приборов

· Возвращение тележек, вагонеток, поддонов на отведенное место после использования

· Брать только необходимое количество деталей (болтов, гаек и т.п.) из ящиков и возвращение на место неиспользованных деталей

· Освобождение карманов от любых предметов, которые могут выпасть незаметно

———————————————————————————

Ключевыми словами для спецификации целей являются инструменты и материалы.  Обычно цели подразумевают такие задачи, как  должное размещение материалов и инструментов, свободные проходы, устранение протечек и других  нарушений  производственного процесса,  свободный доступ к огнетушителям, пожарным выходам, электрическим подстанциям, распределительным щиткам. Показатели безопасности должны быть сопоставимы  с элементами безопасного поведения, заложенными  в программах модификации поведения. Разница в том, что поведение по программе Туттава оставляет видимые следы. Если люди закрывают бутылку после пользования ею,  то мы имеем дело с  элементом  поведения, который длится меньше минуты. Проверить, делают они это или нет — очень просто. Достаточно проверить неиспользуемые бутылки.  Отпадает необходимость наблюдать за людьми, что  очень важно. Благодаря  данной программе можно  не указывать пальцем  на  конкретных людей и избежать обвинений. Смотри таблицу 59.4.

———————————————————————————

Таблица 59.4 Целевые показатели на фабрике по производству типографских чернил

· Держать проходы открытыми.

· По возможности закрывать контейнеры крышками.

· Закрывать бутылки после использования.

· Чистить и возвращать на место инструменты после использования.

· Заземлять контейнеры при транспортировке воспламеняющихся веществ.

· Использовать средства индивидуальной защиты в соответствии с инструкцией.

· Использовать вытяжную вентиляцию.

· Хранить на рабочих местах только материалы и вещества, которые необходимы в данный момент.

· Использовать только предназначенный вилочный погрузчик в цехе по производству флексографических печатных чернил.

· Промаркировать все контейнеры.

———————————————————————————

С помощью данных показателей можно определить изменения в поведении, которые ожидаются от рабочих, внедряющих программу командой. В этом смысле они сопоставимы с элементами безопасного поведения в программах модификации поведения. Однако большинство планируемых показателей относятся к областям, которые являются не только элементами поведения рабочих, но имеют более широкое значение. Например, целью может быть складирование в рабочей зоне только постоянно необходимых материалов. Выдвижение подобных целей требует анализа производственного процесса и его понимания, а также может способствовать выявлению имеющихся проблем в технической и организационной областях. Иногда материалы не складируются, чтобы ими можно было пользоваться ежедневно. Порой слишком медленно работает система доставки или она настолько безалаберная, что рабочие накапливают избыточное количество материалов на производственном участке.

Контрольная ведомость наблюдений
После определения показателей, команда составляет контрольную ведомость наблюдений, чтобы установить, в какой степени достигнутые показатели соответствуют базовым. На участке выбирается около ста контрольных точек. Например, на предприятии, производящем краски для типографии, было выбрано 126 точек. В каждой точке ведется наблюдение за одним или несколькими специфическими объектами. В частности, в случае с контейнером для мусора проверяются следующие показатели: (1) не слишком ли переполнены контейнеры, (2) тот ли вид мусора сбрасывается в контейнер и (3) закрывается ли он, в случае необходимости? На каждый пункт может быть дан ответ «да» или «нет». Дихотомизация наблюдений делает систему измерений объективной и надежной. Она позволяет рассчитать индекс изменений после того, как наблюдение будет проведено по всем пунктам. Индекс представляет собой процент пунктов, получивших положительную оценку. Совершенно ясно, что индекс должен быть в диапазоне от 0 до 100, чтобы показать, в какой степени состояние дел в той или иной области соответствует стандарту. После составления первой контрольной ведомости, команда приступает к практической проверке. Если результат проверки составляет 50-60%, и если каждый член команды получил примерно тот же показатель, команда переходит к следующему этапу программы Туттава. Если результат первого наблюдения слишком низкий, скажем, 20%, тогда команда пересматривает список показателей, так как программа должна быть позитивной в каждом аспекте. Слишком низкая точка отсчета не позволит адекватно оценить предыдущий уровень исполнения; а вину за плохой результат свалят на базовую отметку. Хорошая точка отсчета — около 50%.

Техническое, организационное и процедурное совершенствование
Очень важным шагом программы является достижение запланированных показателей. Например, мусор может валяться только потому, что количество мусорных контейнеров недостаточное. Из-за неэффективной работы системы снабжения может скапливаться излишнее количество материалов и деталей. Надо улучшить систему, прежде чем требовать от рабочих, чтобы они изменили свое поведение. Проверяя каждый плановый показатель на возможность его осуществления, команда обычно находит множество путей для улучшения технической, организационной и процедурной областей. Таким образом, рабочие, члены команды, привносят свой практический опыт в процесс развития.

В связи с тем, что рабочие проводят на рабочих местах целый день, они лучше знают производственный процесс, чем инженеры. Анализируя возможность достижения плановых показателей, рабочие имеют возможность донести до инженеров свои идеи. Когда после этого происходят улучшения, рабочие гораздо более охотно воспринимают требование достижения планируемых показателей. Этот шаг позволяет легко устранить недостатки. Например, продукция была снята с конвейера для отбраковки. Часть продукции соответствовала стандартам, а часть — нет. Рабочие на производстве хотят, чтобы были отведены специальные участки для плохой и хорошей продукции, чтобы знать, какую продукцию можно вернуть в цех, а какая пойдет на переработку. Этот шаг также может привести к определенным техническим изменениям, таким как улучшение вентиляционной системы на участке, где складируются отбракованные продукты. Иногда бывает очень большое количество изменений. Например, на нефтехимическом заводе, где работает всего 60 рабочих, было внедрено более 300 технических усовершенствований. Очень важным моментом является правильное внедрение усовершенствований, чтобы не вызывать раздражение сотрудников соответствующих отделов и не перегружать их.

Базовые замеры   

Базовые наблюдения следует начинать в том случае, когда достижение плановых показателей обеспечено в достаточной мере и когда контрольная ведомость наблюдений достаточно надежна. Иногда показатели приходится пересматривать, так как процесс усовершенствования может длиться довольно долго. Команда осуществляет еженедельные наблюдения в течение нескольких недель для определения существующего стандарта. Это очень важная фаза, так как ее осуществление позволит сравнить в будущем исполнение с начальным состоянием. Людям свойственно забывать, каким было положение дел всего несколько месяцев назад. Важно иметь наглядное доказательство прогресса, чтобы стимулировать процесс постоянного совершенствования.

Обратная связь
Следующий этап: команда обучает всех работающих на участке. Обычно для этой цели организуется одночасовой семинар. Именно во время занятий оглашаются результаты базовых замеров. Обратная связь начинает действовать сразу после завершения семинара. Наблюдения ведутся еженедельно. Теперь результаты наблюдений немедленно придаются огласке, так как индекс проставляется в таблице, вывешенной на видном месте. Любые критические замечания, обвинения и другой негативный комментарий строго запрещены. Хотя команда выявляет тех, чье поведение не соответствует специфицированному поведению в плановых показателях, члены команды на этот счет проинструктированы и держат информацию в тайне. Бывает так, что все рабочие участвуют в процессе с самого начала, чаще всего это случается там, где число работников на участке невелико. Такой команде отдается предпочтение перед командой, состоящей лишь из представителей. Но вовлечь всех с самого начала удается не всегда.

Воздействие на состояние дел

Изменения  происходят  в течение пары недель после начала действия обратной связи (рис. 59.7).  Рабочие начинают содержать производственный участок в большем порядке. Индекс исполнения обычно подскакивает с 50 до 60% или даже до 80-90%. Хотя в абсолютных цифрах достижения  не слишком заметные, но для цеха — это  прорыв.

———————————————————————————

Рис. 59.7 Результаты из департамента на судоверфи

———————————————————————————

Так как показатели исполнения относятся не только к сфере безопасности, то кроме увеличения безопасности достигается рост производительности, экономия материалов, увеличиваются  производственные площади, а также   улучшается общее  состояние цеха, участка и т.д.  Чтобы  усовершенствование стало делом каждого, в программу вводятся показатели, которые интегрируют безопасность с другими целями, такими как производительность и качество. В этом случае программа становится более привлекательной для руководства, которое  будет более охотно  обеспечивать финансирование  менее  значимых улучшений в области безопасности.

Постоянство результатов
По окончании разработки программы было проведено 12 экспериментов для проверки различных компонентов системы. После внедрения программы в течение 2 лет на одной из судоверфей проводились контрольные наблюдения. Новый уровень состояния сохранялся в течение двухлетних контрольных наблюдений. От обычной модификации поведения данный процесс отличает постоянство результатов. Заметные изменения к лучшему в местах хранения материалов, инструментов и т.п., а также технические нововведения позволяют сохранить достигнутое. По истечении трех лет было проведено исследование о влиянии достигнутых результатов на уровень травматизма на судоверфи. Результат превзошел все ожидания. Количество несчастных случаев сократилось до 70- 80%. Полученные данные оказались гораздо выше прогнозируемых от изменения поведения. Количество случаев, не связанных с показателями исполнения, заложенными в программе, также пошло на убыль.

Тем не менее,  полученные результаты не следует приписывать  непосредственным изменениям, достигнутым в процессе. Скорее  — это точка отсчета для других процессов, которые должны начаться. Программа Туттава дает очень хорошие результаты, в том числе  способствует улучшению отношений между  руководителями и рабочими. В результаты команды настроены на дальнейшее улучшение рабочих показателей.

Повышение культуры производства
Большой сталеплавильный комбинат был одним из множества предприятий, внедривших программу Туттава, основной целью которой является повышение безопасности труда. Когда в 1987 году на комбинате приступили к осуществлению этой программы, показатель травматизма там составлял 57 несчастных случаев на миллион отработанных часов. До того момента внедрение мер безопасности происходило по указке сверху. Стоило директору уйти в отставку, как на предприятии тут же забыли об охране труда, так как новое руководство не было столь же требовательным в отношении культуры безопасности. Среди руководителей среднего звена отношение к безопасности было отрицательным, поскольку они считали ее дополнительной нагрузкой, которую взвалил на них директор. В 1987 году на предприятии в рамках программы Туттава было создано 10 команда. И каждый год к этому числу прибавлялась еще одна команда. В настоящее время уровень травматизма составляет менее 35 несчастных случаев на 1 миллион отработанных часов. В течение всех этих лет постоянно росла производительность. Происходящие изменения привели к росту культуры безопасности, так как менеджеры среднего звена увидели сдвиги в работе своих отделов, которые, повышая безопасность, увеличивали производительность. Они стали с большим вниманием относиться к другим инициативам и программам по безопасности.

Практическая выгода оказалась велика. Например, отдел технического обслуживания комбината, в котором работало 300 рабочих, сообщил об уменьшении на 400 дней количество простоев из-за производственных травм. Другими словами, показатель снизился с 600 до 200 дней. Количество невыходов на работу также уменьшилось на 1 %. Мастера утверждают, что «люди с удовольствием ходят на работу, где все хорошо организовано с материальной и моральной точек зрения». Вложения в программу никак не соответствуют полученной выгоде от ее внедрения.

Другая компания, где работает по найму 1500 человек, информировала об освобождении 15000 кв. м производственных площадей в результате усовершенствования системы складирования материалов, инструментов и т.д. Компания заплатила за аренду площадей на 1,5 млн. долларов меньше. Канадская компания экономит около 1 миллиона канадских долларов в год благодаря уменьшению порчи материалов после внедрения программы Туттава.

Данные результаты были достигнуты через изменение культуры. Наиболее важным элементом новой культуры является распространение положительного опыта. Один менеджер сказал: «Вы можете купить время человека, его физическое присутствие в определенном месте, вы даже можете купить определенное количество профессиональных движений в час. Но ни за какие деньги вы не купите лояльность, преданность сердец, мыслей и души. Вам придется заслужить их».

Комментарии закрыты.

Яндекс.Метрика