ЕНЦІКЛОПЕДІЯ МОП. ТОМ 2. РОЗДІЛ 5. ГЛАВА 35. ОРГАНІЗАЦІЇ, ЗДОРОВ’Я ТА БЕЗПЕКА

ПСИХОСОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕМЕНТ

Gunnela Westlander

 Термин организация часто используется в широком смысле слова, что неудивительно, так как сам по себе феномен «организация» обладает множеством аспектов. Можно с уверенностью говорить о том, что «организация» как предмет представляет собой область проблем, не укладывающихся в рамки какой-либо одной академической дисциплины. Вне всякого сомнения, теория организации занимает ведущее место в науке управления, став в некоторых странах самостоятельной дисциплиной в сфере изучения бизнеса. Тем не менее, в рамках других научных дисциплин, в том числе охраны труда и здоровья на рабочем месте, существуют причины, побуждающие задуматься над тем, почему нельзя пренебрегать теорией организаций и на какие аспекты организаций необходимо обратить внимание в исследовательском анализе.

Организация играет важную роль в деле управления компаниями и одновременно имеет существенное значение для рабочей ситуации каждого человека, как в смысле сохранения его здоровья, развития его способностей в ближайшем будущем и в долгосрочном плане, так и в повышении эффективности труда. Следовательно, специалистам в области охраны здоровья и безопасности труда важно ознакомиться с теориями, концепциями и формами мышления, касающимися социальной реальности, с которой связаны такие термины как организация и развитие организации и организационное изменение.

Принципы и установки, на которых основывается та или иная организация оказывают влияние на социальные отношения между людьми, работающими в данной организации. Организационное устройство имеет целью установление на рабочем месте определенных социальных отношений. Многочисленные исследования психосоциальных аспектов труда позволяют сделать вывод о том, что форма организации «порождает» социальные отношения. Выбор между альтернативными организационными структурами основывается на ряде соображений, часть которых является результатом специфического подхода к проблеме управления и организационной координации. Одна из организационных форм может основываться на том, что эффективное организационное управление достигается, когда обеспечены специфические социальные взаимоотношения между членами организации. Выбор формы организационной структуры определяется исходя из того, какие связи предполагается создать между людьми для установления эффективных взаимозависимых организационных отношений или из того, что теоретики управления бизнесом имеют обыкновение выражать идеей: «Как способствовать увеличению числа решающих критических комбинаций».

Ренси Ликерт (1961, 1967), один из выдающихся членов «школы человеческих отношений» ввел идею о том, как в сложной организационной структуре идеальным образом должны соединяться иерархические «подсистемы». Ликерт указывает на важность существования единства и солидарности между членами организации. Исходя из этого, работа руководителя/менеджера имеет двоякую задачу:

1. поддержание единства и создание внутри рабочей группы чувства сопричастности, и
2. представление своей рабочей группы на встречах с руководством и параллельным управленческим персоналом того же уровня. Это приводит к укреплению горизонтальных иерархических связей

«Связывающая булавочная модель» Ликерта представлена на рисунке 35.1. Для характеристики желаемого взаимодействия между различными производственными подразделениями, которые Ликерт считает функционирующими как «организационные семьи», он прибегает к аналогии с семьей. Ликерт убежден, что обеспечение руководством широты их диапазона и поощрение развития личностных отношений между работниками различного уровня стало мощным средством повышения организационной эффективности и объединения персонала для достижения целей компании. Модель Ликерта является попыткой достижения определенной формы «регулирования работы», которая призвана способствовать укреплению организационной структуры, определенной менеджментом. Примерно с начала девяностых годов его модель получила широкое распространение. Модель Ликерта можно рассматривать в числе тех структур, которые рекомендуются к практическому применению.

——————————————————————————-

Рис. 35.1 Связующая булавочная модель Ликерта


———————————————————————————

Термин организация может использоваться, в том числе и для того, чтобы подчеркнуть аспект человеческой компетентности; организация в этом смысле является суммарной комбинацией компетенций, и если следовать и далее в этом направлении, то можно говорить о синергетическом эффекте. Другая — противоположная — точка зрения, акцентирует внимание на согласованности работы людей, необходимой для достижения некоего комплекса бизнес-целей. Мы можем назвать это «организационным устройством», определяемым на согласованной основе. В этой части теории организации отправной точкой для исследований является именно «организационное устройство», а члены или работники, на которых распространяется это устройство, рассматриваются с точки зрения их профессионального здоровья.

Структура как базисная концепция организационной теории

Структура является общеупотребительным термином внутри организационной теории, относящейся к форме организационного устройства, направленного на эффективное достижение целей. Производственная деятельность в рабочей жизни может подвергаться анализу со структурной точки зрения. Структурный подход долгое время был наиболее популярным и, в количественном смысле, он внес существенный вклад в знания по проблематике организации, которыми мы располагаем на настоящий момент. (Однако, наряду с этим, представители молодого поколения исследователей организаторской работы выражали целый ряд сомнений, по поводу ценности такого подхода (Эльвессон 1989; Морган 1986)).

Когда речь идет о структурной точке зрения, в большей или меньшей степени, подразумевается, что у формы, в которую обличено выполнение набора производственных операций, существует некий согласованный порядок (структура). Исходя из этого основополагающего положения, организация превращается в одно из специфических проявлений этой формы. С какой степенью детализации и какими способами должны быть представлены в официальных, формализованных документах задачи сотрудников, занимающих различные должности? Какие правила распространяются на лиц руководящего звена? Информация, касающаяся организационной структуры, свод норм и правил, а также необходимые отношения представлены в инструкциях для работников руководящего звена и должностных инструкциях.

Второй проблемой является то, как деятельность организована и структурирована на практике: какие нормы и правила на самом деле существуют, каков характер взаимоотношений между сотрудниками? Постановка этого вопроса уже сама по себе предполагает, что не следует ожидать полного соответствия между формально предписываемыми и практически осуществляемыми формами деятельности. Это обуславливается целым рядом причин. Естественно, не все этапы работы могут быть предусмотрены сводом правил, кроме того, при описании выполняемых операций, не всегда уместно детализировать текущую деятельность персонала и взаимодействие между членами коллектива, потому что:

· Официальная структура не обязательно должна быть чрезвычайно детализированной, что позволяет увеличить диапазон практической  координации/взаимодействия.
·  Нормативный (установленный) характер организационной структуры не будет точно соответствовать формам, которые сотрудники сочтут наиболее эффективными в данном роде деятельности.
· Установленные организацией нормы и правила обеспечивают больший или меньший уровень мотивации.
· Нормативные структуры сами по себе имеют различные степени прозрачности внутри организации в зависимости от возможностей доступа персонала к информации, относящейся к делу.

В практическом смысле, вероятно невозможно в рамках какого-либо диапазона разработанных норм, адекватно описать все обычные операции, которые могут возникнуть. Установленные нормы просто не в состоянии охватить весь спектр практической работы и отношений между людьми. Адекватность норм будет зависеть от степени детализации, отражающей официальную структуру. В деле организации и составления предварительных программ, в конечном счете, важнее всего установить степень соответствия норм практике организационной деятельности.

Степень различий между нормой и практикой (объективным и субъективным определением организационной структуры) также важна, как и различие между организационной структурой, в том виде, в каком она воспринимается “исследователем”, и представлением о ней, или ее восприятием каждым членом организации. Отсутствие соответствия между этими двумя факторами является предметом, вызывающим научный интерес, и одновременно не позволяет индивидууму составить себе адекватную картину об организации и тем самым увеличить шансы своей защиты и/или продвижения своих собственных интересов.

Некоторые основные структурные характеристики

Существует целая вереница идей и принципов управления организациями, каждая из которых, в свою очередь, стремиться к чему-то новому. Однако, несмотря на это, остается неизменным тот факт, что официальная организационная структура, в основном, предусматривает некую форму иерархического порядка и разделения ответственности. Следовательно, такая структура оговаривает основные аспекты вертикальной интеграции и функциональной ответственности или полномочий.

Наиболее часто с идеей вертикального воздействия мы сталкиваемся в ее классической, первоначальной форме (см. рис. 35.2).

———————————————————————————

Рис. 35.2  Классическая, первоначальная форма организации


———————————————————————————

Такая организация состоит из одного руководителя и нескольких подчиненных, количество которых достаточно мало и позволяет осуществлять прямое руководство. Развитая классическая форма (см. рис. 35.3) иллюстрирует тот факт, что сложная организационная структура может складываться из небольших иерархических систем (см. рис. 35.1). Тем не менее, эта распространенная форма классической организации, не обязательно определяет природу горизонтального взаимодействия между индивидуумами, не занимающими руководящих должностей.

———————————————————————————

Рис. 35.3 Развернутая классическая форма


———————————————————————————

Организационная структура по большей части состоит из уровней управления (т.н. “треугольная” структура, с несколькими или некоторыми уходящими вниз от вершины уровнями) и в ней почти всегда присутствует более или менее выделенная, иерархически упорядоченная, форма желаемой организации. Основным принципом является “единство управления” (Элвессон 1989): создается “скалярная” цепочка властных полномочий, которая функционирует с большей или меньшей степенью жесткости в соответствии с выбранной природой организационной структуры. В такой структуре могут присутствовать весьма протяженные вертикальные каналы воздействия, вынуждающие персонал мириться с неудобствами, создаваемыми длинной цепочкой команд и окольными коммуникационными путями, которые нужно преодолевать в случае необходимости обращения к лицу, принимающему решение. Возможно существование всего нескольких управленческих уровней (то есть, “плоская” организационная структура- см. рис. 35.4), что указывает на то, что высшее руководство преуменьшает значение отношений начальник-подчиненный. В такой структуре дистанция между руководителями высшего звена и сотрудниками сокращается и между ними устанавливается более непосредственный контакт. В то же самое время, у каждого руководителя число подчиненных возрастает настолько, что он обычно не в состоянии осуществлять прямой контроль за персоналом. В этой связи больше внимания уделяется горизонтальному взаимодействию, которое становится крайне необходимым для повышения операционной эффективности.

———————————————————————————

Рис. 35.4 Плоская организационная схема


———————————————————————————

В плоской организационной структуре нормы вертикального воздействия определяются обще и организационная схема упрощена. Следовательно, схему необходимо подкрепить указаниями для руководителей и детальными служебными инструкциями.

Иерархические структуры можно рассматривать как нормативные средства управления, которые, в свою очередь, могут характеризоваться как возлагающие минимальную ответственность на членов организации. В рамках такой схемы существует более или менее широкий простор для проявления индивидуальной инициативы, которая находится в прямой зависимости от того, что было решено в отношении децентрализации принятия решений, делегирования задач, временных координирующих групп и структуры финансовой ответственности. Там, где простор для инициативы и действия меньше, вероятность ошибки со стороны индивидуума снижается. О степени свободы можно судить только по содержанию соответствующих официальных документов.

В дополнение к иерархическому порядку (вертикальное влияние), официальная организационная структура определяет некоторые (нормативные) формы разделения ответственности и, следовательно, функциональных полномочий. Можно сказать, что искусство управления организацией, как единым целым, в основном состоит в структурировании всей ее деятельности таким образом, чтобы комбинация различных возникающих функций приносила максимально возможный внешний эффект. Названия различных частей (функций) структуры указывают — хотя бы в общем виде — на то, как руководство предполагает осуществить разбивку на различные виды деятельности, как они будут комбинироваться и кто за них будет нести ответственность. Исходя из этого, мы можем говорить о требованиях, предъявляемых к полномочиям руководителей подразделений.

Модификация организационных структур

Существует множество вариантов построения организации, как целостного организма. Одной из фундаментальных проблем в данном случае является то, как основные виды деятельности (производство продукции или оказание услуг) комбинируются с другими необходимыми операционными элементами, включая такие как руководство персоналом, информацию, администрирование, ремонт и обслуживание, маркетинг и т.д. Возможной альтернативой является размещение основных отделов, например, административного, отдела кадров, финансового и т.д., в непосредственной близости от производственных подразделений (функциональная или “штатная” структура). Выбор такой структуры в рамках своей определенной области определяется интересом руководства к персоналу и способствует развитию широкого диапазона знаний и мастерства, необходимых для оказания помощи и поддержки производственным подразделениям, с целью облегчения выполнения ими своих производственных функций и повышения их квалификации.

Альтернативой “административной параллели” является введение в штат производственных подразделений людей, обладающих специальной административной квалификацией. Таким образом достигается тесное взаимодействие со специализированными административными единицами, что приносит несомненную пользу производственным подразделениям. Возможны также дополнительные альтернативные структуры, основанные на идеях, связанных с комбинацией функций, которые будут способствовать совместной работе внутри организации. Часто от организации требуется реагирование на изменения в производственной среде, что вызывает изменение структуры. Переход от одной организационной структуры к другой может вызвать резкие изменения в желаемых формах взаимодействия и сотрудничества. Однако, они не всегда сказываются на всех субъектах организации. Зачастую для сотрудников, занимающих какие-то определенные должности, они проходят незамеченными. Важно, тем не менее, учитывать эти изменения при любом анализе организационных структур.

Идентификация типов существующих структур превратилась в основную задачу целой плеяды теоретиков в области управления бизнесом (см, например, Минцберг 1983; Миллер и Минцберг 1983). Суть вопроса состоит в том, что позитивный эффект ощущается, когда аналитики в состоянии определить природу организации и поместить ее в легко идентифицируемую категорию. По-другому обстоит дело, когда исследователи основываются на эмпирических данных (информации, полученной при наблюдении за организационными структурами) демонстрируя, что ограниченное описание таких жестких типологий затмевает нюансы реальности (Элвессон 1989). По их мнению, уместнее опираться на индивидуальные примеры, чем просто обобщать, определяя принадлежность каждого случая к определенному типу. Исследователь, занимающийся изучением вопросов, связанных с охраной здоровья, должен отдавать предпочтение второму, основанному на реалиях, подходу, что способствует более глубокому и адекватному пониманию ситуационного положения, в котором находятся сотрудники.

Параллельные структуры

Наряду со своей организационной структурой (которую определяет вертикальное влияние и функциональное распределение основных видов деятельности), организация может обладать также специальными структурами, которые создаются на определенный или неопределенный период. Часто их называют “параллельными структурами”. Их создание может мотивироваться различными причинами, например, усилением конкурентоспособности компании (первичными в данном случае являются интересы компании) или укреплением прав работников (здесь превалируют интересы сотрудников), а также созданием механизмов наблюдения (так называемые комитеты охраны здоровья и безопасности).

Наблюдение за условиями труда имеет целью, в первую очередь, способствовать улучшению охраны труда, что и определяет предпочтительность его организации в виде перманентных параллельных структур. Такие структуры существуют во многих странах и их операционные процедуры зачастую определяются государственным законодательством (см. главу Рабочие отношения и управление человеческими ресурсами).

Сетевая организация

В современном корпоративном управлении, термин сеть приобрел специальное значение. Создание сети означает организацию ячеек, включающих руководителей среднего звена и ключевых сотрудников из различных подразделений организации для выполнения специфических задач. Целью создания сети может быть содействие развитию (например, начиная от секретарей всей компании), организация обучения (например, персонал всех точек розничной торговли) или проведение рационализации (например, всех внутренних организационных процедур). Обычно, сетевая организация включает улучшение операционных возможностей организации в каком-то конкретном аспекте, что естественным образом положительно влияет на всю компанию.

В отличие от связывающей булавочной модели Ликерта, целью которой является гармонизация развития как вертикального, так и горизонтального взаимодействия между уровнями иерархической структуры, сеть стремится объединить сотрудников в другие группы, отличные от предлагаемых базовой структурой (надо особо отметить, что единственной побудительным мотивом в данном случае являются интересы компании).

———————————————————————————

Сетевое структурирование

 Одним из примеров того, как осуществляется сетевое структурирование, может служить недавно имевшая место в концерне Вольво попытка повысить общий уровень профессионализма работников. Руководство создало сеть, члены которой должны были выполнить ряд задач в соответствии со своим уровнем подготовленности. Соответствующая тренинговая программа гарантировала работникам возможность подняться по служебной лестнице, в том числе повысить уровень заработной платы. Члены сети были выбраны из опытных работников разных подразделений завода и разных уровней. В связи с тем, что предлагаемая система была воспринята как инновация, сотрудничество внутри сети стало сильным мотивирующим фактором, и план был реализован в оптимальные сроки.

———————————————————————————

Сетевое структурирование инициируется руководством для противостояния, но не разрушения установившейся иерархической структуры (со свойственным ей разделением функций), которая оказывается слишком инертной и не соответствует новым требованиям среды. Создание сети может оказаться предпочтительнее трудоемкого процесса изменения или реструктурирования всей организации. Согласно Чаран (1991), эффективность сети обеспечивается заинтересованностью высшего руководства в работе сети, его участием в подборе ее членов (сотрудники должны иметь высокую мотивацию, должны быть привержены идее, быть энергичны, быстры и эффективны, и обладать способностью быстро доводить информацию до других сотрудников). Высшее руководство должно вести наблюдение за последующей работой внутри сети. В этом смысле сетевое структурирование является подходом “сверху-вниз”. С санкции руководства и благодаря использованию фондов, находящихся в его распоряжении, сеть может стать мощной структурой, пронизывающей всю базовую организацию.

Влияние структуры на охрану здоровья и безопасность труда

Специалисту в области охраны здоровья работающих на предприятии полезно задаться вопросом, в какой степени взаимодействие между сотрудниками зиждется на базовой организационной структуре, и в какой степени на тех параллельных структурах, которые были созданы. В какой системе индивидуум реально принимает участие? Что требуется от индивидуума в плане его усилий и преданности? Как в формальном контексте тип организационной структуры воздействует на взаимоотношения и сотрудничество между коллегами, товарищами по работе, руководителями и другими активными участниками процесса?

Для специалиста по вопросам охраны здоровья, занимающегося психосоциальными проблемами, важно помнить, что всегда найдется человек (или группа людей) (на самом предприятии или вне его), который положительно или отрицательно отзовется о разработке должностных нормативных инструкций. “Организационные творцы” данного типа, как правило, действуют не в одиночку. Они обычно получают помощь и поддержку изнутри организации, от тех верных поборников структуры, которыми она была первоначально создана. Некоторые представители данной группы являются активными участниками созидательного процесса, в котором используются и получают дальнейшее развитие основные принципы создания структуры. Другие являются представителями или “рупором” всего персонала или определенной его части (см. рис. 35.5). Более того, существуют значительные группы лиц, принимающие участие в разработке рабочих инструкций и схем функционирования, но не обладающие правом голоса при выработке методики их внедрения.

———————————————————————————

Рис. 35.5 Организация безопасности труда — параллельная структура


———————————————————————————

Организационные изменения как метод — Охрана труда как цель

Данные организационные изменения были исследованы на одной из крупнейших шведских инженерных компаний. Здесь мы находим хороший пример того, как была достигнута цель улучшения/оздоровления ситуации на рабочих местах. Речь идет о крупном предприятии, расположенном в сельской местности, где для профессиональных секретарей практически невозможно найти работу. Фактически работник, желая работать по специальности, вынужден соглашаться с тем, что предлагает этот крупный концерн. На предприятии работало около 50 секретарей. Большинство из них, состоя в браке с работниками компании были таким образом вдвойне связаны с теми реалиями рынка труда, которые существуют в данной местности. Общей проблемой секретарей являются их обязанности и уровень зарплаты. Компания не предлагала возможностей для профессионального роста или повышения квалификации, а секретарская работа в основном состояла из выполнения простых рутинных операций, так что многие из секретарей считали свою квалификацию более высокой, чем та, которую можно проявить на рабочем месте. Руководство рассматривало секретарскую должность как «тупик в карьере», и данная политика в работе с персоналом повлекла за собой высокий уровень раздражения среди секретарей. Изменения в работе, которые были следствием такого недовольства, наблюдались в течение четырех лет.

Цель изменений заключалась в получении возможностей профессионального роста в рамках должности секретаря. Проблема заключалась в том, что ни руководство ни другие категории персонала не испытывали в этом необходимости. Таким образом, 50 секретарей, о которых идет речь, были вынуждены добиваться своих целей, преодолевая достаточно сильное сопротивление. Мы предлагаем краткое изложение того, как шаг за шагом продвигались их усилия по осуществлению изменений.

Впервые проблема была поднята на местном собрании профсоюза секретарей. На нем присутствовала одна из секретарей предприятия. Она указала на то, что большинство ее коллег выполняют работу, которая выходит за рамки их должностных обязанностей. Проблема была отмечена, но никаких действий не предпринято. Тогда несколько секретарей обратились к председателю местного профсоюза с просьбой организовать встречу с руководством. Что и было сделано. На встрече обсуждались вопросы, связанные с уровнем зарплаты и возможностями для профессионального роста. Но интерес к проблеме иссяк сразу после встречи.

Штатный консультант взялся за данную проблему и попытался, однако безрезультатно, заставить профсоюз взять на себя заботы по дальнейшему движению в необходимом направлении. Подключился второй штатный консультант, эксперт по оценке рабочих мест. Совместно с консалтинговой фирмой было проведено исследование среди секретарей. В результате, стало понятно, что неудовлетворенность работой является широко распространенным явлением.

По запросу профсоюза и руководства компании, консультанты организовали серию совещаний для секретарей и их непосредственных начальников.

Это была попытка показать руководству, в каких условиях работают секретари и в чем конкретно состоят их пожелания к профессиональному росту в рамках должности секретаря. На совещаниях была проделана тяжелая работа. Обсуждались предубеждения и противоречивые мнения. Был подготовлен список проблем. В совещаниях участвовали 45 руководителей и 53 секретаря. Таким образом, стадия анализа проблемы была завершена, а консультанты ясно дали понять, что на этом их работа закончена.

На следующей стадии секретари решили взяться за дальнейшие изменения самостоятельно. Среди возможных альтернатив они выбрали стратегию повышения экономичности бизнеса, предполагая, что это повысит интерес руководства к происходящему. Они разделились на маленькие специализированные группы (технология, эргономика, торговля и т.д.). Каждая группа взяла на себя задачу выработать предложения по оптимизации работы секретарей. Также ими были разработаны сметы затрат по внедрению каждого предложения.

В течение следующих лет были созданы 22 рабочие группы по решению различных проблем. С самого начала постоянно работали 4 рабочие группы. По названиям рабочих групп можно судить о тех сферах, в которых предлагались улучшения: технологии будущего, офисные материалы, услуги в сфере путешествий, меры экономии при копировании, обучение, тренинги по взаимопониманию. Они добивались все большего успеха в деле привлечения внимания к своим предложениям. Многие предложения были воплощены в жизнь.

По результатам исследований, проведенных группами, был внедрен ряд рационализаторских решений. Теперь никто не делает ненужную работу. Документы, написанные от руки, принимаются в качестве рабочих. Секретари перепечатывают тексты только в случае необходимости. Была установлена офисная компьютерная система. Секретарский состав сократился на 10 человек (главным образом, в связи с переездом на другое место жительства). Отдел по работе с персоналом начал консультироваться с секретарями, когда возникала вакансия на секретарское место. Секретарей попросили предложить варианты реорганизации, позволяющей не нанимать дополнительный персонал. На данный момент 19 секретарей переведены на более высокие должности с повышением оклада вследствие повышения квалификации. Руководство компании удовлетворено произошедшими организационными изменениями.

Первоначальная идея проекта была направлена на исключение ненужных и неквалифицированных видов работ из набора секретарских обязанностей и увеличение объема квалифицированной работы. Данная цель была достигнута; одновременно было обнаружено большое количество дорогостоящих дублирующих процессов. С этого момента появилась возможность осуществления работы в иных формах. В рамках Отдела по работе с персоналом была создана Группа по улучшению работы секретарей.

Через некоторое время вся страна узнала об этом опыте организационного изменения. Несколько членов рабочих групп были приглашены в различные комитеты и на конференции по всей стране, чтобы рассказать о проекте.

Психологические последствия для здоровья. Эти изменения оказались невероятно важны и лично для секретарей. Для большинства они означали более глубокое осознание собственной профессиональной роли и тех возможностей по улучшению своей работы, которые существуют в компании. Когда секретари осознали свои общие проблемы, резко вырос командный дух. Сплотившись вместе, они шаг за шагом наблюдали результаты своей целеустремленной работы. Повышение квалификации явилось результатом их собственных усилий (Вестлендер, 1991).

———————————————————————————

Организационные изменения

При изучении организационных изменений, мы решили рассматривать их как процесс. Концепция организационных изменений охватывает все, от изменения макроструктуры компании в целом до изменений в распределении труда — координации работы в точно очерченных более мелких подразделениях; она может включать изменения в управлении и производстве. Так или иначе, все выливается в реорганизацию рабочих отношений между сотрудниками.

Организационные изменения оказывают влияние на здоровье и благополучие персонала организации. Легче всего обнаруживаются изменения показателей психосоциологической сферы. Можно утверждать, что организационные изменения оказывают существенное влияние на многих сотрудников. Без всякого сомнения, они являются своего рода вызовом, что неизбежно служит причиной возникновения периода усталости, апатии, раздражительности. Таким образом, важной задачей персонала, отвечающего за охрану здоровья, является забота о том, чтобы чувство апатии не приобрело постоянный характер и, по возможности, было направлено в позитивное русло. Надо уделять внимание тому, чтобы не снижалось качество работы, и не исчезала обратная связь, то есть, то чувство, которое испытывает работник, осознавая собственную компетентность и личный успех; чтобы сохранилась социальная удовлетворенность (от общения, сотрудничества, “сопричастности”, чувства команды, сплоченности). Наконец, нельзя упускать из виду эмоции (безопасность, беспокойство, стресс и напряжение), которые возникают в новых условиях. При оценке успеха организационных изменений должны приниматься во внимание все вышеперечисленные аспекты социальной удовлетворенности.

Весьма распространенной является ошибочная концепция, которая заключается в представлении, что нормативная структура не более чем формальность, которая не имеет отношения к тому, как персонал действует или воспринимает состояние дел, с которыми ему приходится сталкиваться. Такой подход в состоянии снизить возможность позитивного отклика на организационные изменения. Люди, руководствующиеся этой ошибочной концепцией, считают, что важнее всего “сложившийся порядок”. Они сосредотачивают свое внимание на том, как люди реально действуют в “реальности”. Иногда такая точка зрения может выглядеть убедительной, особенно для тех организаций, в которых структурные изменения не осуществлялись в течение длительного периода времени и где люди привыкли к существующей организационной системе. В таких случаях, персонал воспринимает привычный и испытанный порядок как нечто само собой разумеющееся. Работники не задаются вопросом о том, нормативен ли этот порядок или он просто существует практически, и не очень задумываются над тем, соответствует ли официальному сложившийся у них “образ” организации.

С другой стороны, важно понимать, что убеждение, будто нормативные предписания обеспечивают более точное представление о реальном положении дел в организации — это лишь видимость. Тот факт, что эти предписания оформлены в виде письменных документов и на них стоит официальная печать, не означает, что они точно представляют организацию на практике. Реальность может быть совершенно иной, как в тех случаях, когда организационные предписания настолько устаревают, что теряют связь с текущим состоянием.

Чтобы оптимизировать последствия изменений и добиться их максимальной эффективности, необходимо тщательно упорядочить нормы и практическую работу организации, подвергающейся изменениям. Многие из тех, кто лично является свидетелем или вовлечен в структурные изменения, замечают, что формально установленные должностные обязанности воздействуют и вмешиваются во взаимоотношения между людьми. Изучение этих изменений требует рассмотрения организации как динамической структуры, следовательно, необходимо задать следующие вопросы:

· Как реально люди взаимодействуют внутри организации, которая была структурирована в соответствии с определенными принципами и моделью?
· Как люди реагируют на официально предписанный порядок работы и как они с ним управляются?
· Как люди реагируют на предложенный или уже принятый новый порядок,  и как они с ним управляются?

Задача состоит в том, чтобы получить полную картину того, каковы будут отношения между сотрудниками, во что это выльется на практике, в чем сущность состояния напряженности между официальным порядком и существующем на практике.

Несоответствие между описанием организации и реальностью является одним из признаков того, что нет организационной модели, которая всегда является “лучшей” для описания реальности. Выбранная в качестве модели структура, является попыткой (предпринятой с большей или меньшей результативностью) адаптировать деятельность организации к тем проблемам, которые руководство считает необходимым срочно решить в определенный момент времени, когда становится совершенно очевидно, что организация должна подвергнуться изменениям.

Причина перехода от одной структуры к другой может быть обусловлена различными обстоятельствами. Например, изменениями квалификации персонала, необходимостью введения новой оплаты труда, требованием расширения или сужения влияния определенного подразделения организации. Одна или несколько стратегических причин могут мотивировать изменения в структуре организации. Часто движущей силой, стоящей за изменениями, является острая необходимость в изменениях, от которых зависит живучесть организации. Иногда целью изменения оргструктуры является облегчение выживания, а иногда — единственный способ обеспечить такое выживание. В некоторых случаях, при проведении структурных изменений, работники по найму вовлекаются в них в крайне ограниченной степени, а иногда это их вообще не касается. Последствия изменений могут быть благоприятными для одних и неблагоприятными для других. Существуют примеры изменения организационной структуры, осуществляемого, в основном, с целью улучшения здоровья и условий охраны труда персонала (Вестлендер, 1991).

Концепция организации труда

В предыдущих разделах мы рассматривали организацию в целом. Тем не менее, область анализа можно ограничить сферой деятельности одного рабочего и природой его взаимоотношений с коллегами. Мы сочли, что для данного исследования будет уместен термин организация труда, который обычно применяется в некоторых других дисциплинах и других исследовательских направлениях.

Часто, например, в концепции организации труда речь идет о чисто эргономических профессиональных исследованиях, которые рассматривают, как осуществляется разработка оборудования и адаптация к нему персонала. С точки зрения человека, центральным является вопрос о том, как сотрудник приспосабливается к работе с оборудованием. Немаловажную роль в плане рабочей нагрузки и эффективности труда играет количество времени, проведенное на рабочем месте. Составляющими этого временного аспекта являются: продолжительность работы, какие периоды дневного и ночного времени она охватывает, с какой частотой осуществляется, и какие перерывы, во временном отношении, существуют для краткосрочного или продолжительного восстановительного отдыха и свободного времяпрепровождения. Данные временные условия должны быть структурированы руководством. Следовательно, они должны рассматриваться как организационные факторы, имеющие большое значение в исследованиях по эргономике. Можно сказать, что гибкое распределение времени, затраченного на выполнение определенной задачи, может гармонизировать взаимодействие работника с оборудованием с точки зрения воздействия на состояние здоровья.

Существует также эргономический подход в широком смысле слова: анализ в этом случае распространяется настолько, что включает в себя рабочую ситуацию, в которой задействовано оборудование. Предметом исследования здесь становится рабочая ситуация и работник, которые должны адаптироваться друг к другу. В этих случаях, речь идет об оборудовании в сочетании с рядом факторов организации работы (таких, как: содержание работы, виды и задачи, ответственность, формы сотрудничества и управления, все аспекты времени, отведенного на работу), которые являются компонентами сложной ситуации, на которую реагирует работник, с которой он справляется и внутри которой он действует.

Подобные факторы организации работы используются в расширенном эргономическом анализе; эргономика часто анализирует типы психологии, что переносит центр анализа на содержание труда работника (виды и состав работ) а также другие, связанные с работой требования. Они рассматриваются как действующие параллельно с физическими условиями. Таким образом, задачей исследователя становится определение своей позиции по вопросу о том, как физические и организационные условия работы, с которыми постоянно сталкивается индивидуум, влияют на аспекты, вызывающие заболевания (например, стрессы и напряжение) и влияют ли вообще. В данном случае выделить причину и уровень воздействия гораздо сложнее, чем когда применяется узкий эргономический подход.

Кроме постоянного воздействия условий организации труда, индивидуум находится под влиянием целого ряда организационных феноменов (таких, как политика подбора рабочей силы, обучающие программы, система оплаты труда), которые возникают периодически, но, тем не менее, имеют большое значение с точки зрения того, что предлагается рабочему в ситуации, в которой он непосредственно работает. Этот, более широкий спектр (здесь возникает закономерный вопрос, достаточно ли он широк) представляет интерес для исследователя, который намерен понять природу отношений между отдельным рабочим и деятельностью в целом.

Организационная психология

Психология труда фокусирует свое внимание на профессиональных задачах индивидуума и связывает требования, предъявляемые работой со способностями индивидуума. Предметом же организационной психологии является сам индивидуум, с учетом места, которое он занимает в организации, а также его роли в качестве члена организации. Отправной точкой организационного подхода является функционирование компании или организации и ее различных подразделений, в которое вовлечены индивидуумы.

Осуществление деятельности требует различных организационных установок. Необходима объединенная организационная структура; деятельность в целом требуется разбить на поддающиеся описанию рабочие задачи. Структура задачи должна быть создана в соответствии с избранным принципом распределения работ. Следовательно, требуется организовать управленческие и технические системы, обслуживание и ремонт; нередко, в дополнение к требуемой законодательством организации охраны труда, возникает необходимость в создании специальной системы охраны труда и здоровья персонала.

В дополнение к структурным требованиям по выполнению работ, должны быть внедрены системы оплаты и контроля. Должны функционировать также системы совместного принятия решений и системы повышения квалификации и обучения персонала (по крайней мере, для овладения техническими системами). Все эти системы можно рассматривать как организационные факторы. Они имеют характер формализованных видов деятельности и разработаны для достижения определенной цели, при этом они существуют внутри компании как параллельные структуры. Как было указано выше, системы могут носить постоянный характер или создаваться на определенный период. В любом случае, они оказывают влияние на условия, в которых работает персонал. Их можно рассматривать в различном психологическом ракурсе: как вспомогательные ресурсы для сотрудников, как инструмент контроля, применяемый руководством или как фактор достижения успеха для управленцев и работников. Взаимодействие между этими различными организационными системами представляет большой интерес: их цели не всегда сопоставимы, а часто противоречат друг другу. “Носителями” этих систем являются люди.

———————————————————————————

Применение организационной психологии

Сотрудник отдела EDP и сотрудник, ответственный за расследование случаев травматизма на производстве из Отдела профессионального травматизма интенсивно сотрудничали в течение шести месяцев. Ранее они вместе не работали и знали друг друга не очень хорошо. Специалист EDP является его руководителем. Отдел является частью центрального финансового управления, которое непосредственно подчиняется руководству штаб-квартиры. Сотрудник, ответственный за расследование случаев травматизма, возглавляет одно из подразделений компании — Отдела профессионального травматизма, который расположен в другой части города.

Отдел EDP на постоянной основе работает над рационализацией и перепроектированием структуры оборота документов компании с целью упрощения и повышения эффективности оборота регистрационных документов и корреспонденции между различными подразделениями фирмы.

Задачей Отдела профессионального травматизма является правильное и корректное разрешение претензий от держателей страховых полисов (клиентов), с целью обеспечения у них уверенности в том, что с ними работают необходимым образом. Отдел EDP выполняет функцию рационализации в компании, в то время как Отдел профессионального травматизма является ориентированным на клиента и специализируется в сфере страхования.

Специалист, ответственный за расследование случаев травматизма в ежедневном режиме общается с другими сотрудниками в своей рабочей группе, а также с сотрудниками других рабочих групп в Отделе. Главным образом, это общение имеет целью обсудить вопросы, связанные с травматизмом на рабочем месте, что позволяет поддерживать внутри подразделения единую позицию по вопросам урегулирования ситуаций, связанных с претензиями. Отдел профессионального травматизма живет в компании как бы своей обособленной жизнью и лишь изредка контактирует с кем-нибудь кроме круга клиентов. Контакты с другими подразделениями компании чрезвычайно ограничены.

Отдел EDP является частью центральной финансовой и контролирующей системы компании. Глава Отдела поддерживает краткие, но регулярные контакты со всеми частями компании, при этом даже больше общаясь с различными подразделениями, чем с параллельными структурами в центральном финансовом управлении.

Первопричиной, повлекшей за собой необходимость взаимодействия специалиста EDP и сотрудника, ответственного за расследование случаев травматизма, стало распоряжение, полученное Отделом EDP от руководства: разработать комплекс мероприятий, который позволил бы сотрудникам страхового направления увеличить производительность и тем самым обеспечить возможности для привлечения более широкого круга клиентов (в частности, предлагая новые виды страховых полисов и услуг). Сотрудник, ответственный за расследование случаев травматизма отреагировал на официальное обращение специалиста отдела EDP, в котором последний ссылается на намерения руководства. Сотрудник, ответственный за расследование случаев травматизма считает необходимым достижение собственной цели и выполнение своей функции, которая состоит в удовлетворении нужд держателей полисов, то есть в добросовестном ведении дел, связанных с травматизмом на рабочем месте. Он считает, что эта цель несовместима с дальнейшим увеличением производительности.

Взаимодействие между двумя сотрудниками усложняется такими факторами, как удаленность их офисов, разный круг обязанностей и неодинаковые «взгляды» на деятельность компании в целом. Другими словами, два сотрудника должны подходить к проблемам (в данном случае речь идет о проблеме повышения доходности) с разных позиций.

Мы обнаружили существование конфликтующих целей и сил, которые являются неотъемлемой частью той модели, на которой строится деятельность компании. Это конфликт создал основу для тесного взаимодействия между двумя сотрудниками.

———————————————————————————

Организационное изменение и его психологические аспекты

Для того чтобы организация выжила, ее руководитель должен уделять постоянное внимание тому, что происходит во внешнем мире и всегда должен быть готов прибегнуть к изменениям. Внезапные изменения, вызванные внешними факторами, такими, как потеря интереса к продукции главным потребителем, изменение спроса, внезапное появление новых конкурентов, информационные запросы структур власти или правительственные решения, реконструирующие общественный сектор, должны вызывать немедленную и разумную реакцию руководства. Эта реакция часто заключается в реорганизации части или всей производственной деятельности. В большинстве случаев это не та ситуация, которая выдвигает на первый план заботу о здоровье или предоставляет возможность сотрудникам принимать участие в длительных переговорах, касающихся изменений. Даже если в долгосрочном плане такие переговоры могут быть конструктивными, руководство обычно возлагает надежды на послушание и доверие персонала. Желающие работать должны принять сложившееся положение.

Карасек (1992) в обзоре литературы для МОТ дифференцирует “направляемые экспертами” и “направляемые участниками” организационные изменения. Изученные им работы не выявляют каких-либо национальных различий в том, что касается долевого соотношения между этими двумя направлениями. Однако, существует мнение (Иванцевич и др., 1990), что действия руководителей высшего звена играют большую роль при разработке проектов организационных изменений, направленных на снижение профессиональных стрессов и улучшение здоровья и благополучия персонала. Такие мероприятия требуют приложения совместных усилий руководителей-управленцев, служащих и, возможно, экспертов.

Когда происходят структурные изменения, у членов организации неизбежно возникает чувство неопределенности. Несмотря на то, что это чувство испытывают все, степень и тип неуверенности варьируют в зависимости от положения, занимаемого сотрудником в организации. На уровне управляющего звена и на уровне наемных работников существует совершенно различная мотивация к получению информации о том, насколько хорошо или плохо протекает процесс изменений в компании. Рискуя чрезмерно упростить положение дел, мы можем говорить о двух типах чувства неопределенности:

1. Знание о неопределенности дальнейшего существования компании и ее успехов. Этот тип неопределенности присущ работникам, принимающим решения. “Знание о неопределенности” означает, что лицо, о котором идет речь, может оценить относительные преимущества и недостатки, в ситуации неопределенности. Он или она имеет возможность поддерживать с ситуацией активные отношения (т.е. получать о ней информацию, пытаться повлиять на людей и т.д.). Возможен и другой вариант: человек реагирует на изменения негативно, пытаясь различными способами обойти ситуацию, например, ищет новую работу.

2. Незнание о неопределенности дальнейшего существования компании и ее успехов.
Этот тип неопределенности присущ работникам, занимающим посты, не имеющие отношения к принятию решений. “Незнание о неопределенности” означает, что индивидуум испытывает трудности при выработке суждения и, как правило, ограничивается пассивной реакцией (занимая позицию “поживем-увидим”, оставаясь в неопределенном состоянии, как бы “на распутье”, предоставляя действовать другим).

Психологически, особенно при попытке преодолеть влияние внешних факторов среды на работу, эти различные типы чувства неопределенности являются очень важными. Одна сторона будет испытывать чувство отчужденности по отношению к субъективной реальности другой стороны. Инициатива проведения изменений обычно проистекает с самой вершины иерархической лестницы, и ее основная цель состоит в повышении эффективности. Работа по организационным изменениям активизирует работу руководителей, что обусловлено тем, что вследствие происходящих изменений им приходится иметь дело с новыми условиями. Это может превратиться в позитивный вызов и часто становится стимулом. Среди неуправленческого персонала реорганизация выполняет более условную функцию: она хороша постольку, поскольку улучшает или оставляет неизменным настоящее и будущее положение работника на производстве.

Уходя от эмоционального аспекта проблемы можно сказать, что среди людей, занимающих специальные административные должности или экспертов в области организации, может наблюдаться третий тип реакции: реорганизация интересна независимо от ее результатов. Ее можно рассматривать в виде эксперимента, показывающего, как реорганизация отразится на работниках и бизнесе, и это знание в будущем будет представлять ценность для администратора или оргконсультанта в области организации той или иной компании.

Изменения в организации являются сложной деятельностью не только с точки зрения тех практических изменений, которые должны быть осуществлены, но и тем, что часто они чреваты психологическими и психосоциальными последствиями. В результате атмосфера на рабочем месте отражает различие интересов в предлагаемых изменениях и различные типы психических стрессов. Кроме того, представляется трудным систематическое изучение этой сложной социальной реальности.

Экономисты, исследуя проблемы бизнеса, а также социологи и психологи руководствуются различными подходами при толковании связей между организационными изменениями и условиями труда каждого отдельного работника. Психология труда и организации акцентирует внимание на работниках и условиях, в которых они работают. Прилагаются усилия, чтобы получить систематизированные знания о воздействии, оказываемом организационными изменениями на здоровье индивидуума и его работоспособность. Такой подход предоставляет нам информацию о последствиях влияния реорганизации на психическое здоровье персонала.

Организационная социология анализирует, главным образом, индивидуальные условия, на которые оказывают воздействие организационные изменения, в основном для того, чтобы выявить их последствия для взаимодействующих групп и внутриорганизационных отношений и зависимостей. В науке бизнеса и администрирования может наблюдаться интерес к психологическим аспектам, что позволяет понять позицию и поведение тех членов организации (иногда в каком-то смысле только ключевых фигур), которые оказывают решающее влияние на прогресс в деятельности компании.

Измерение организационных факторов

Организационные факторы, разделение труда, децентрализация, система поощрений — не являются физическими объектами! Они нематериальны. Их невозможно подержать в руках, и большинство из них проявляется в действиях и взаимодействиях, исчезающих с большей или меньшей скоростью с тем, чтобы их могли заменить другие. Не удивительно, что показатели функционирования организации, которые можно “измерить” (грубо говоря, тем же самым способом, что и физические факторы) совпадают с теми показателями, которые, по мнению исследователей с опытом работы в области естественных наук, являются наиболее управляемыми и приемлемыми. Время, например, можно замерить объективно, используя измерительный прибор, который не зависит от человеческого фактора. Организация работы в терминах времени (время, затраченное на выполнение работы, время перерывов и время на более длительный отдых) скорее всего не вызовет у эргометристов особых проблем с замерами. С другой стороны, собственное восприятие фактора времени индивидуумом является психологическим, и гораздо труднее поддается измерению.

Исследователю относительно легко справиться с теми организационными факторами работы, которым придана материальная форма. Это имеет место, когда инструкции для руководителей и рабочих изложены в письменном виде, а так же, когда система контроля и форма координации персонала оформлены документально. Системный анализ содержания этих текстов может предоставить полезную информацию. Однако необходимо помнить, что практика зачастую может быть далека от теории. В таких случаях представляется сложным получение системной картины о деятельности людей и их позиции.

Переход от концептуализации к эмпирическим исследованиям

Измерение показателей работы организации основывается на ряде информационных источников:

· Письменные предписания по операционным и управленческим процедурам
· Систематические наблюдения исследователя за поведением работников и социальным взаимодействием
· Индивидуальные отчеты работников, охватывающие сферы поведения, взаимодействия, предпочтений, намерений и мыслей
· Страховые документы, договора, протоколы совещаний, перспективные долгосрочные планы
· Взгляды ключевых фигур

Выбор вида информации, частично зависит от того, какой организационный фактор оценивается и какому методу отдано предпочтение и в какой-то степени от того, насколько благожелательно отнесется организация к исследователю, разрешая ему доступ в те области, которые он предпочитает.

Измерение информации в организационном исследовании редко превращается в проблему выбора “или-или”. В большинстве случаев оно использует “различные источники”.

В оценке организационных изменений гораздо важнее уделять внимание характерным особенностям. Очень многое зависит от межличностных отношений до начала изменений и на самой ранней их стадии. В отличие от лабораторных исследований или распространения анкет на общих собраниях, здесь исследователь не управляет ситуацией (т.е. процессом изменения). Исследователям, изучающим организационные изменения, этот непредсказуемый процесс покажется захватывающим, и здесь важно не проявлять раздражения или нетерпения. То же самое можно сказать и в адрес промышленных социологов. Идея оценки конечного результата не должна довлеть над исследователями. Надо осознавать, что предупредительная работа состоит в том, чтобы постоянно держать руку на пульсе и быть готовым оказать адекватную помощь. Особую осторожность надо проявлять, когда речь идет о ситуации в формализованных отношениях типа руководитель/подчиненный.

Оценка исследований в области организационных изменений с точки зрения профессионального здоровья позволяет сделать вывод о том, что объектом широкого интереса являются проблемы, связанные со здоровьем персонала, особенно психосоциальным, в момент осуществления организационных изменений. Ситуация такова, что зачастую высшее руководство, и даже члены комитетов по охране труда, не уделяют данному вопросу должного внимания и не проявляют к нему никакого интереса. В других случаях интерес проявляется, но нет опыта, которым можно было бы воспользоваться. Однако, иногда можно говорить, что стремление к эффективности и профессиональному здоровью персонала являются теми причинами, которые мотивируют организационные изменения. Наличие, в качестве главного побудительного фактора осуществляемых изменений, стремления сохранить или улучшить психосоциальное здоровье персонала можно наблюдать лишь в единичных случаях. Тем не менее, осознание важности учета проблем здоровья работников на всех стадиях организационных изменений возрастает (Поррас и Робертсон, 1992).

В начале, в период организационных изменений, отношения, хотя бы на неформальном уровне, должны быть отмечены чувством сотрудничества. Некоторые современные компании обладают для этого всеми необходимыми ресурсами; у них есть отделы по работе с персоналом, на которые возложены организационные вопросы, а также подразделения по охране труда и заинтересованные представители профсоюзов, подчиненные компании. В некоторых компаниях этого типа превалирует ярко выраженная предупредительная философия, которая направляет руководство всех уровней к эффективному использованию этих ресурсов и поощряет профессионалов всех подразделений к плодотворному сотрудничеству. Осуществляется тенденция принимать во внимание аспекты профессионального здоровья при проведении организационных изменений. Можно надеяться, что данная тенденция наберет силу, что, однако, требует от занимающих высокие должности ответственных специалистов в области профессионального здоровья, более глубокого понимания важности развития теории и идей по проблеме функционирования организаций.

Комментарии закрыты.

Яндекс.Метрика